UN NUOVO CODICE ETICO PER I MANAGER


di Davide Reina.

Abbiamo creato un management ingiusto e strutturalmente squilibrato, segnato dal divario amplissimo tra le retribuzioni dei capi e quelle dei loro impiegati. La soluzione per uscirne? Un “Giuramento di Ippocrate” che induca le imprese a difendere i comportamenti etici, sanzionando furbi e disonesti.

“Io credo sia socialmente e moralmente imperdonabile quando i manager riservano enormi profitti per sé mentre licenziano gli operai. Come società, noi pagheremo un prezzo pesante per il disprezzo che questo costume indurrà fra i middle manager e gli operai”. Sono parole scritte da Peter Drucker, certamente il più grande degli economisti d’impresa del XX° secolo, giusto dieci anni fa.

Se vogliamo che la nostra società sia socialmente sostenibile dobbiamo partire da qui. E risolvere il problema di un management che può agire all’interno della legalità ma al di fuori dell’etica. Per fare questo, occorre prima di tutto che riconosciamo di avere violato, in questi anni, il principio base di legittimazione della libera impresa: quello per cui essa non si legittima solo perché è un bene per l’economia, ma anche quando è un bene per la società. Alla base di questo principio di legittimazione non vi è solo una tensione etica, ma anche un sano obiettivo di convenienza collettiva: una società fatta di libere imprese che fanno ingenti profitti scaricando esternalità negative sul “pubblico” è, infatti, una società molto più costosa.

In secondo luogo dobbiamo avere il coraggio di dirci, forte e chiaro, che abbiamo creato un management ingiusto e strutturalmente squilibrato, fatto di due “ceti”: i faraoni e gli schiavi. Da una parte la ristretta élite dei CEO, nelle parole di Serge Latouche: “I nuovi eroi del nostro tempo (…) manager che le imprese transnazionali si strappano pagandoli a peso d’oro, offrendo loro stock options e bonus da nababbi”. Dall’altra i middle manager, sorta di schiavi moderni retribuiti e dotati di auto e cellulare. La distanza tra l’insostituibilità di queste moderne “divinità” del nostro tempo, con la loro supposta taumaturgica abilità di risollevare le imprese o guidarle verso sorti magnifiche et progressive, e la perfetta sostituibilità dei middle manager, è misurata dalla crescita esponenziale nel divario tra le retribuzioni di questi due “ceti manageriali”. All’inizio degli anni ’50 del secolo scorso, John Pierpont Morgan, grande banchiere d’affari che certo non era un appassionato socialista, si lamentava (e preoccupava) del fatto che il proprio direttore generale guadagnasse più di venti volte lo stipendio del suo più giovane impiegato, evidenziando come non ci fosse la stessa proporzione in termini di contributo al valore dell’azienda. Oggi riscontriamo un rapporto pari a quattrocento volte negli Stati Uniti, e ci stiamo avvicinando alle cento volte in parecchi paesi europei. Siamo arrivati a tutto questo perché, a partire dalle prime grandi multinazionali della fine dell’ 800, si è compiuto un percorso di progressiva affermazione del concetto di “risorsa umana” sempre meglio preparata ma, paradossalmente, sempre più sostituibile.

Per la grande impresa il middle manager di oggi corrisponde all’operaio di ieri. E il computer sta al middle manager di oggi come il tornio stava all’operaio di ieri. Le grandi imprese sono popolate da una moltitudine di middle manager perfettamente sostituibili e in competizione tra di loro, dominati da una casta ristretta di CEO che invece sono considerati indispensabili. Nella “economics on celebrities” che contraddistingue la nostra (apparente) modernità, i CEO diventano protagonisti mediatici oltre che economici. E finiscono per godere di quell’effetto distorsivo-cognitivo che i media sanno ingenerare in chi guarda, legge o ascolta. Nel caso specifico, affermando l’idea che un uomo al comando di un’impresa da decine di migliaia di dipendenti può, da solo, fare la differenza. Se ci fermiamo a riflettere, ci rendiamo conto che questo non è possibile. O meglio, non è possibile “da soli”.
Un’impresa cambia rotta perché sono almeno il 51% dei suoi manager con il loro agire quotidiano, a farlo. Ma allora dovremmo osservare un mondo in cui la differenza di retribuzione tra il CEO di una grande azienda e i suoi middle manager rimane costante, nella buona come nella cattiva sorte. Insomma, un mondo che premia ciascuno in proporzione al suo contributo.

E invece no. Il motivo? Il CEO è una celebrity e, dunque, la sua personal equity va al di là dell’impresa che dirige. Il middle manager è invece, per quanto bravo, anonimo. Ciò detto, come si esce da questo circolo vizioso?. Se ne esce facendo essenzialmente due cose: guardando i dati oggettivi, che evidenziano come i CEO non valgano certo quattrocento volte i loro impiegati in termini di contributo al valore dell’impresa; intervenendo in modo serio e strutturale sul degenerato sistema delle stock option, per rifondare la logica della partecipazione al risultato d’impresa nella direzione di una maggiore diffusione in capo a tutti i manager e operai da un lato, sulla base di un orizzonte temporale minimo che non può essere il trimestre o in singolo anno, bensì un periodo minimo di tre-cinque anni, dall’altro.

Se non faremo questo, continueremo ad avere quella che John Kenneth Galbraith nel 2004 definiva come “(…) una struttura del mondo aziendale che ripone il potere nelle mani del top management, non dell’azionista o della gente in generale, ma di coloro che rappresentano e dirigono le grandi burocrazie aziendali. Questo potere attribuisce loro il diritto di retribuire sé stessi. E non sorprendentemente, essi colgono al volo questa facoltà. Questo è il capitalismo aziendale”. (…) Io vedo in questo uno dei grandi problemi irrisolti del nostro tempo. E giacché è tutto perfettamente legale, io la chiamo “la frode innocente”.

Ecco che questo ci riporta al cuore del problema: manager che agiscono all’interno della legalità ma al di fuori dell’etica. Operando all’interno di quell’area grigia che risiede, per dirla con le parole di Nicholas Nassim Taleb, “nella crescente separazione tra ciò che è etico e ciò che è legale”. Un’area grigia che produce gravi danni all’economia e alla società, e che è alla base del nostro sentire comune per cui il sistema in cui viviamo, oltre che in crisi, è ingiusto.

Come fare per risolvere questo problema? Come evitare i casi di CEO che licenziano i dipendenti e spremono le aziende il per proprio tornaconto personale? E come diffondere un rinnovato senso di dirittura morale nel management del futuro? E’ essenziale, prima di rispondere, premettere come la volontà di risolvere questo problema non persegua soltanto un obiettivo di natura etica, ma anche un fine concreto: un management etico “conviene” alla società. Perché produce meno esternalità negative, imprese più robuste, meno costi sociali a carico della collettività.

Io credo che la soluzione risieda nella la creazione di un codice di deontologia professionale per i manager. Il paradosso attuale, infatti, è che non esiste alcun vero codice di condotta morale per la professione manageriale, benché essa sia forse il mestiere con il più grande impatto sulla nostra società (siamo infatti, che ci piaccia o no, una società di organizzazioni gestite da manager). Per cui, dovremmo creare una specie di “Giuramento di Ippocrate” del manager. In fondo, il buon manager è un pò come un bravo medico: deve preoccuparsi di mantenere l’impresa in buona salute esattamente come un medico fa con un suo paziente. Solo che i manager esercitano la loro professione senza dover rispettare alcun giuramento di Ippocrate, come invece i medici sono tenuti a fare. E il giuramento di Ippocrate è un magnifico esempio di codice di condotta morale che si colloca al di sopra della legge e prima della legge, per ispirare la condotta del medico proprio all’interno di quell’area grigia, di quello iato tra etica e legge, che quasi mai riusciamo a colmare a causa della nostra mediocrità e dei forti interessi in gioco.

Un simile giuramento, qualora venisse sottoscritto dalla maggior parte dei manager, potrebbe portare le imprese ad essere luoghi che puniscono i comportamenti non etici e, se del caso, difendono i comportamenti etici. Mai come in questo caso raggiungere la maggioranza sarebbe determinante. Se bandiamo l’idealismo sterile e la retorica dalle nostre riflessioni infatti, dobbiamo riconoscere come è molto più facile essere onesti (o etici che dovrebbe, in teoria, essere la stessa cosa) in un’organizzazione “in cui ci sia già una maggioranza di onesti”. Viceversa, comportarsi in modo onesto in un’organizzazione a maggioranza di disonesti equivale ad un atto di eroismo che confina con il martirio professionale. Infine, l’affermazione di un simile giuramento in seno alla popolazione manageriale ridonerebbe vigore ad un fortissimo deterrente per il disonesto o il furbastro: la condanna morale da parte di coloro che fanno il suo stesso mestiere, al di là della eventuale pena prevista dalla legge.

La creazione di un Giuramento di Ippocrate del manager è sicuramente una sfida difficilissima, e non è certo mia intenzione proporne uno fatto e finito. Sarebbe presuntuoso da parte mia. Mai come in questo caso, sarebbe indispensabile il contributo di grandi giuristi con sensibilità economica e di grandi economisti con sensibilità normativa. Però, ogni lungo viaggio incomincia con un primo passo. Per cui lo faccio io, proponendovi qui di seguito un primo, embrionale giuramento. Ogni contributo e commento è benvenuto!.

GIURAMENTO DEL MANAGER

Consapevole dell’atto che compio e dell’impegno che assumo, giuro di:

1. Esercitare la professione di manager con piena indipendenza di giudizio e comportamento, riconoscendo la rilevanza sociale, e non solo economica, della mia professione.

2. Perseguire come scopi esclusivi del mio operare lo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo, la ricerca di un profitto socialmente e ambientalmente responsabile, il rispetto e la tutela delle altre persone impiegate nell’azienda. A questi scopi ispirerò, con senso di responsabilità e costante impegno individuale, ogni mio atto professionale.

3. Non compiere atti tesi a provocare deliberatamente il danno professionale a miei collaboratori e dipendenti, o il danno dell’azienda, per inseguire il mio tornaconto personale.

4. Ispirare la mia attività professionale ai principi del rispetto e della dignità tra gli uomini, contro i quali non utilizzerò mai la mia posizione di potere professionale.

5. Prestare la mia opera con diligenza, perizia e prudenza, secondo le mie competenze e la mia coscienza.

6. Evitare, anche al di fuori dell’esercizio della mia professione, ogni atto e comportamento che possano ledere il prestigio e la dignità della professione.

7. Non utilizzare mai le informazioni di cui sono in possesso per arricchirmi ai danni dell’impresa e dei suoi dipendenti.

8. Ispirare sempre la mia condotta ai valori dell’onestà e della dirittura morale.

*Fonte: Reina D., Vianello S., “GreenWebEconomics. La nuova frontiera”, EGEA 2011

UN NUOVO CODICE ETICO PER I MANAGER – Cadoinpiedi.

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  1. #1 di Amy il 1 gennaio 2014 - 23:11

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